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彼得·德鲁克:把大目标切碎分给每个人
发布时间:2017-4-28 15:32:47   该资讯已访问 533 次  

上世纪30年代末,一个刚从纽约大学毕业的奥地利小伙子来到了一家生产电动机的工厂里上班。

这家工厂的老板是一个非常有干劲的中年人,他为工厂设立了一个新目标:成为全纽约州最顶尖的企业!为了使所有的员工都能和自己一样拥有这样的目标,老板不断地在企业大会上向员工们灌输这个口号。

有一天,老板再次把所有的员工集中在一起开会,让所有的员工都跟着自己振臂高呼:“把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业!”那斗志昂扬的场面让老板欣慰不已。然而刚一散会,那个刚刚加入工厂不久的奥地利小伙子就来到了老板面前说:“我敢保证在接下来的工作中,员工们依旧不会有什么改变。与其让员工们共同扛上一个大目标,不如把这个大目标切碎,分摊给每一个员工。”

“让所有人都拥有一个共同的大目标难道不是一件好事吗?难道你没有看到刚才的场景吗?那是多么的激动人心!”老板说。

“那么在接下来的日子里,您不妨多注意一下工厂的生产和经营状况,看看有没有什么变化。”小伙子说。

这句话给了老板某种提示。在接下来的一个礼拜内,老板每天都关注着工人们的生产报告。他终于发现了一个问题:无论工人们在会上的呼声有多高,无论那场面是多么鼓舞人心,但生产量和销售额都依旧在原地踏步。

这样下去,别说要把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业,就连生存都成问题!老板困惑了。这时,他想起了那个小伙子说的话,于是找来小伙子,让他说一说自己的看法。

“企业是需要一个大目标,但这其实仅仅是企业的目标,而不是员工的目标!企业的大目标对于员工们来说距离太远,员工们更关心自己身边的事物。所以,与其让员工们拥有一个共同的大目标,还不如把这个目标切碎,分摊给每一个人,让每一个人都在实际的工作中不断设定小目标。这样,每一个员工在为各自的小目标努力的同时,也就推动了企业实现大目标的脚步。”小伙子不紧不慢地说。

老板若有所思。从那以后,老板就坚持从工作细处入手,让员工们各自设定出自己的目标,并且负上各自的责任。例如一名铜线缠绕工,他的目标不再是“把工厂打造成全纽约州最顶尖的企业”,而是在目前的基础上每天多绕10只铜线;一名成品整装工,他的目标是每天多装5只成品;一名推销员,他的目标是每天坚持多见5位客户……

在这种让员工们拥有各自小目标的管理下,工厂取得了极快的发展,不仅在两年之后就成了全纽约州最顶尖的企业,甚至成了全美国一流的企业。

这个小伙子就是后来被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”的彼得?德鲁克。而他那以“把大目标切碎分给每个人”为纲领的目标管理法则,更是他最具代表性的管理理论之一!

1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理,它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。

德鲁克认为,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向,他们的贡献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩——没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动。 因此,企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向;尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果,他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。

管理者的目标应该是什么?应该如何确定?由谁确定?如何测评?……请听管理大师彼得?德鲁克的精彩分析与解读。

任何商业企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为一股共同的力量。企业的每一个成员都有不同的贡献,但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。管理者必须要了解和懂得,就绩效而言,企业的目标对他有什么要求,其上司也必须知道,应该要求和希望他做出什么贡献,并据此来评价他的绩效。如果没有达到这些要求,管理者就是被误导了,他们的努力也将付诸东流,有劳无获。组织中将看不到团队合作带来的巨大效应,而充斥其中的只有摩擦、挫败和冲突。
因此,企业对目标管理必须投入大量的精力,因为在商业企业中,管理者并不会自发地追求共同的目标。

在管理人员会议上有一个大家津津乐道的故事:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在谋求生计。”第二个石匠一边敲打石头一边回答:“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,并带着憧憬说道:“我在建造一座大教堂。”

显而易见,第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么,而且在设法达成他的愿望。他或许能“以一天的公平劳动换取合理的报酬”,但他不是一个管理者,也永远不会成为管理者。

第二个石匠存在的问题是必须要关注的。工作技艺确实极为重要,没有精湛的工作技艺,任何工作都不可能获得成功。但过于强调员工个人的技艺,就好像隐藏了一个定时炸弹。因为真正的工匠或真正的专业人士常常自以为有成就,而其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。没有管理的技巧,技艺的价值是无法体现的,因此,企业应该鼓励员工精益求精,但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。

在不久的将来,受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加,他们需要达到的技术水平也会大幅提升,同时,新技术要求专业人才之间必须能够更加密切地合作,甚至要求那些最低管理层次的职能性管理者也必须将企业看做一个整体,明白企业对他们的要求是什么。新技术既需追求精湛的技艺,也需要各个层次的管理者能够坚持不懈地朝着共同的目标努力。

管理者的目标应该是什么

从“大老板”到工厂领班或高级职员,每位管理者都需要设定明确的目标,而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效,同时说明为协助其他单位达成共同的目标,他和他的单位应该有什么样的贡献。目标中还应该包括管理者希望其他单位应做出的贡献,以协助自己的单位达到目标。也就是说,目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。

所有这些目标都必须根据企业的整体目标来制定。据说有一家企业甚至向领班提供一份详细的说明,让他不但了解自己的目标,还了解企业的整体目标和制造部门的目标。尽管由于企业规模太大,领班的个体生产绩效和企业总产量之间有天壤之别,但积少成多,企业的总产量仍然得到了大幅提升。因此,如果“领班是管理团队的一分子”是大家的肺腑之言,那么就必须要言行一致。因为根据定义,管理者的工作是为整体绩效负责。换句话说,当石匠在“切割石材”时,其实是在“建造一座大教堂”。

每一位管理者的目标,都应该明确地规定他对企业所有经营领域的目标所做出的贡献。显然,并不是每一位管理者都能对每个领域有直接的贡献。例如,营销主管对提升生产力的贡献可能非常有限,如果大家也并不希望他在此领域的贡献,应该明确表达出来。管理者应该明白,他在不同领域的投入与产出之间达到平衡,企业才能发挥经营绩效。因此,必须追求让每个职能和专业领域的作用都能发挥得淋漓尽致,但同时也要防止不同单位各据山头,彼此忌妒倾轧。除此之外,还要避免过度强调某个关键领域的作用。

处于不同领域、不同层次的管理者在制定目标时应该兼顾短期和长期利益。而且,所有目标既要包含有形的经营目标,也应包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则,就是目光短浅或不切实际。

管理者的目标应该如何确定及由谁确定

管理者应该对自己管辖单位对其所属部门做出的贡献负责,并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责,而不是向下负责。也就是说,每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。

所以,这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标,当然,高层管理人员需要保留批准的权力,但是制定这些具体目标则是管理者的职责所在,并且是他的首要职责,这也意味着每位管理者应该负责任地参与,协助制定出更高层次的目标。仅仅“让他有一种参与的心理感觉”还远远不够,管理者必须负起真正的责任。正因为管理者的目标必须要反映出企业需要达到的整体目标,而不只是反映个别管理者的需求,所以管理者必须以积极的态度认同企业的目标。他必须了解企业的最终目标是什么,企业对他有什么希望,为什么会有这样的希望,企业用什么标准来衡量他的绩效,以及用什么具体办法来衡量。每个单位的各级管理者都必须进行“思想交流”,只有当每一位相关管理者都能彻底地思考单位的目标时,换句话说,就是管理者能够积极并负责地参与有关目标的讨论时,才能达到好的效果。只有基层管理人员积极参与,高层管理人员才知道应该对他们抱有什么样的希望,并据此提出明确的要求。

对管理者进行管理需要特殊的努力,不仅要确定共同的方向,而且还要避免错误的导向。仅靠“向下沟通”、谈话是不能达到相互了解的,还必须有“向上沟通”,它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要专门设计一种能切实反映下属意见的方法。

通过测评进行自我控制

目标管理最大的好处在于,管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机:要追求最好的表现,制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景,而不只是达标而已。实际上即使有了目标,企业管理团队也不一定会同心协力,如果想要通过自我控制来管理企业,就必须要推行目标管理。实际上,目标管理的主要贡献在于:它能够使大家用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

为了控制自己的绩效水平,管理者除了要了解自己的目标外,还必须有能力衡量自己的绩效和成果。所有企业都应该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标,但必须清楚、简单而合理,必须与目标相关,能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时,它们自身还必须是可靠的,至少其误差范围是大家共同认可的,并能够为大家所理解。换句话说,绩效评估方式必须是不言而喻的,无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。

每位管理者都应该拥有评估自己绩效水平所需的信息,而且应该及早获取这些信息,以便能够做出必要的修正,朝着预定的目标前进。这类信息应该直接提供给管理者,而非他的上司,因为这类信息是自我控制的工具,而不是上级控制下属的工具。
当前,信息搜集、分析和综合的技术有了很大的进步,大家获得这类信息的能力也在日益提高,但到目前为止,大家要么根本无法获得一些重要事实的信息,要么即使搜集到这些信息,却因为贻误时机而派不上什么用场。不过,无法及时搜集到可衡量绩效的信息却不见得全然是件坏事,因为这样,固然很难实现有效的自我控制,但上司也因此不容易有效地控制管理者,从而使管理者可以采用自己认为最适当的方式来工作。

通过新科技手段,大家提高了可衡量信息的获取能力,从而能够进行有效的自我控制。这样,管理者的工作绩效将大幅提升。但是,如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制,新科技反而会打击管理者的士气,严重降低管理者的效能,从而造成无法估计的损失。

千万不要误以为我在这里提倡降低绩效标准或主张不实行控制。恰好相反,以目标管理和自我控制为手段,可以达到比目前大多数企业绩效标准还高的绩效。

但是,究竟需要采取什么手段来获得成果?答案是:应该由管理者来控制(而且只有他能控制)。管理者应该清楚地了解哪些是企业所禁止的不道德、不专业或不完善的行为和手段。但是,在有限的范围内,每位管理者必须能自由决定该做的事,而且只有当管理者能获得有关部门业务的足够信息时,才能为成果负起完全的责任。

管理“哲学”

企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立起团队合作和集体协作,并能调和个人目标与共同利益。

目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则,所以,企业应让追求共同利益成为每位管理者的共同目标,以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再来源于别人下达的命令和说服力,而是因为管理者的任务本身就是必须要实现这样的目标,所以他必须要这样做。他不再只是听命行事,而是自己决定必须这样做。换句话说,他以自由人的身份采取行动。

目标管理与自我控制被称为管理“哲学”倒是颇为合理的,因为这是基于有关管理工作的概念,以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析,与人类行为和动机的概念息息相关。

最后,目标管理与自我控制适用于不同层次、不同职能的每一位管理者,同时也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标,因此能够确保经营绩效的实现。目标管理与自我控制也代表了法律范围内真正的自由。

本文节选自《德鲁克管理思想精要》,部分内容有删减。

切碎大目标,签订责任书
改变的不仅是形式

本刊评论员 罗朝鹏

今年工作会,责任书签订环节较过去变化明显。会前筹备期间,有人认为,会上逐一签订责任书,既需要时间,会议组织也更加困难,能否找几个单位代表一下?最终方案,正如大家看到的,是贵州云顶娱乐app董事长、党委书记吴润华、总经理朱绍纯逐一与各部门、各单位履行了签字仪式,25个三级单位和16个本部部门全覆盖,业绩指标、廉政指标、社会稳定等方面的内容更加全面和具体。

从一个会议流程的变化,传递出什么样的企业管理思维?大家或许可以从工作报告中得到一些答案:“既要勇于担当,又要善作善成;”“要勇于担当守纪,要极力尽职尽责”。就是要通过这样庄严的仪式,把责任和压力清晰、准确地传递到每一个部门、三级单位的负责人身上,传递到每一位员工身上。古时拜大将军,要沐浴更衣,择吉日良辰,今天大家签订责任书,实质就是立军令状,岂能有丝毫简化,草草签字了事?签字之时,就是负责人慎重承诺之时。可以预见,强化领导干部特别是主要负责人的责任和担当意识,将成为今年推进各项工作的有力保障。

但有些人还不能适应这种新思维。最近,经常听到一些闲言碎语,“忙不过来”,“会议太多”,“要求太高”,等等。正如一台机器,长期保养不足,螺栓松动,现在突然加足马力,自然会发出很多异响。但不要紧,只要手中有扳手,心中有图纸,紧一紧,修一修,这些异响就会消失。如果有确实修不好的部件,那只有割肉换掉了。

有些机制也不适应这种新变化。笔者以为,对于管理者来说,要使其能履行责任,必先使其能行使权力。当前,一些广受诟病的机制体制问题,如“要让马儿跑,又要马儿不吃草”、“鞭打快牛”、“戴着枷锁干活”、“干好干坏一个样”、“婆婆太多”、“一些软指标检查和考核流于形式,走过场”等等,都是客观存在的。因此,工作报告中反复提及的锐意改革、创新发展等工作内容,同样是当前刻不容缓的急事。

总之,见微知著,落叶知秋。大家知道,企业倡导开短会,但为什么在这一关键环节却浓墨重彩?这决不仅是形式上的改变,而是大有深意。小细节蕴含管理新要求,责任书一签,那就是“军中无戏言”,文本不可能束之高阁,而是到年底要拿真金白银来兑现的。

责任编辑: 田果果   1 关闭窗口 1 回到顶部
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