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碰撞+观点=重磅管理智慧
发布时间:2017-1-22 16:53:56   该资讯已访问 634 次  

【编者按】在企业“爬坡上坎”的新形势、新常态下,对处级干部提出了新的要求和挑战。作为企业的中流砥柱,他们必须具有更加开阔的常识视野、更加先进的管理水平。不久前,依托上海人才学院,贵州云顶娱乐app与重庆分企业、远达环保在重庆狮子滩培训中心共同策划了一期副处级干部培训班,贵州云顶娱乐app选派了副处干部、有培养潜力的三级单位优秀科级干部及机关本部主管以上人员共计26人参加了本次培训。现将培训班上一些闪光的思想成果选编,以飨读者。

鱼骨图和四象限分析法

贵州云顶娱乐app办公室 祝其雄

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。其步骤是:针对问题点,按照人、机、料、法、环等找出所有可能影响问题的原因(因素),然后将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系,分析选取出影响问题的重要原因(因素),从而找到解决问题的方向和着力点。

四象限分析法就是把对象按照事物的两个最重要的关键属性分为四类,然后再根据不同类型的事物,以不同方法采取不同策略处理。四象限分析法的应用范围较广,可以用于时间管理、事项管理、人员管理等方面。本文所指的是在事项的管理上。

用鱼骨图的方法找出影响目标实现的所有因素,写在不干胶标签上,并贴在相应的鱼刺上,然后用四象限图按照重要、不重要、紧急、不紧急对所有因素进行分类,把问题分成又重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急四类问题。从而找出大家当前必须马上解决的问题,即四个象限中处于又重要又紧急象限中的问题。

日常工作中,因每天需要完成的工作比较多,如果没有系统分析,可能会不知道先做哪一项工作,往往会造成完成了无关紧要的事情,而忽略了重要而紧急的事情。

这个工具和方法不但在大家解决问题的过程中有积极的作用,而且完全可以应用在大家的日常工作安排中。如对大家年度工作计划、月度工作计划,甚至每天的工作进行分析和有序安排。从而提高工作效率,使自己有一个非常清晰的工作思路。

分享我的步骤:

1.梳理出一个阶段或一天需要完成的工作清单(包括年度工作、月度工作、临时性工作),每一项工作写在一张便贴标签上;

2.用鱼骨图找出影响每一项工作进度的关键因素;

3.以重要-不重要为X轴,紧急-不紧急为Y轴,画出四象限图;

4.根据每一项工作的情况,将写有工作内容的便贴标签按照重要又紧急→紧急但不重要→重要但不紧急→不重要也不紧急的分类分别贴在四个象限中;

5.按照四个象限中重要又紧急→紧急但不重要→重要但不紧急→不重要也不紧急的顺序开展工作;

6.开展每一项工作时,根据鱼骨图找出的影响进度的关键因素,有针对性加以克服和解决,从而提高效率。

管理协作

贵州云顶娱乐app价信部 肖明

管理协作是企业管理工作中永恒的话题,单位层级越高,部门之间的管理协作越难实现,部门职能的模糊地带,存在“部门墙”,人与人之间存在差异,沟通的能力与技巧有欠缺等等,都是部门协作难度加大的原因。

大家将工作中需要做的事分为三级,A级为最重要的事,需要自己做,B级为重要的事,压缩做,C级做为次重要的事,延期做、不做或授权做。对于大家来说是A级的事,可能对其他部门的来说可能属于B级或C级,因此部门之间对待这一事情的态度就不一样,解决办法是将其它部门的C级化为B级甚至A级;寻求共同点最好的办法是加法思维,自己多做一些事情;协作的策略主要包括:互惠原理,承诺一致,社会认同,喜好原理,对比稀缺。

就我日常涉及的工作而言,大家知道,标准化管理工作涉及工作的方方面面,是一项非常基础的工作,要做好标准化管理方面工作需要与本部各部门、系统各单位进行广泛协作。特别是贵州云顶娱乐app当前的生产经营状况下,要说服各部门共同推进标准化工作具有相当大的难度,在协作方面大家主要开展了以下方面的工作:

将C级事变为B级或A级

在贵州云顶娱乐app权力清单梳理过程中,将标准化工作对其他部门的要求写进其部门职责;通过制定标准化规划对各单位如何开展标准化工作进行明确。通过对各三级单位的标准化工作开展情况进行评价打分,促进三级单位重视标准化工作。

寻示利益共同点

作为标准化主管部门,为推动该项工作,大家采取了加法思维,主动推动标准化工作的开展,一是在黔北电厂进行标准化试点,通过标准化评价推进黔北电厂将试点成果共享;二是通过协同门户为各单位建立标准体系提供基础支撑;三是在协调办公系统中设置标准制定流程,本部各部门及各三级单位可方便进行调用。

承诺一致之引发承诺

与安全环保部沟通,寻找双方共同利益,推进标准化工作与HSE建设的统一,在《2016年贵州云顶娱乐appHSE管理体系提升实施方案》中明确要求各单位应将HSE系建设中经过审批后的管理标准、技术标准、工作标准和管理制度等通过协同门户平台上进行展示。

承诺一致之抛低球

标准化工作是一项复杂的系统工程,开展工作难度较大,需要长期的积累,为最终促进该项工作的实现,大家采取了循序渐进的方式,今年对各三级单位的评价仅作最基础的要求,待工作开展到一定程度后自然会进入一个良性循环的状态。

铺排社会认同

先寻求与标准化工作密切联系部门及三级单位的支撑,待形成一定规模后再逐步推广。

下一步,初步计划制定贵州云顶娱乐app标准化管理办法,在办法中明确标准与制定的区分办法,在制度建设中有所为有所不为,将与权力清单相关的,与企业意图密切相关的事项制定制度进行规范,将与技术标准密切相关的事项制定标准进行规范,逐步完善贵州云顶娱乐app制度体系及标准体系,推进标准与制度的协调统一,推进标准体系与HSE体系、安全生产标准化的熔合,为断提高贵州云顶娱乐app的管理水平。

六顶思考帽的应用

安顺中心站 冷进忠

六顶思考帽,分别代表解决问题的六个阶段和思维方法,以达到快速解决问题和处理问题,提高办事效率的目的。其中:白色,代表纯粹的事实、数据和资料。黄色:代表阳光、明亮和乐观,肯定、建设和机会。绿色表示肥沃、有创意,前进及诱因。红色代表情绪和感觉,还有预感和直觉。蓝色是指沉着和控制,乐团指挥,思考思维方式。黑色显示负面判断,为什么它行不通。

某电站于2013年6月9日水淹集水井及蝶阀层和发电机出口开关层,造成三台机的送出受到影响,2014年7月16日,也经受了一次水淹厂房事件。

反思第一次事件,未充分了解现场情况,得到现场报告说“电站水淹厂房了,集水井水泵和开关室已经淹没”,由于是大事件,没有经过思考就马上请求外援力量,请求调度部门保证现场供电,汇报供电局地调。到达现场后,虽然经过调配各方资源,在24小时内将机组恢复供电。但第一次通报的信息已经给总厂带来了一定的影响,受到了批评。

在2014年“7.16事件”中的表现,得到现场汇报是在7月16日24:00分,7月17日下午17:00分赶到现场,虽然我人未到现场,通过17小时的思考,并不断的通过现场人员不断的反馈信息,由于有了充分的时间可以思考,未到达现场之前,首先确定了是恢复方案。投运时间大致安排从哪些环节完善恢复方案,抢时间投运就是方案。最终使得电站在一个月时间不到,机组恢复投运。

白帽子的思考方法,用数据和资料进行分析,第一次事件没有得到现场资料和数据,第二次资料和数据较为完善。

黄色帽子思考法,用阳光、明亮和乐观的思维思考投运时间所带来的赢利,也就是抢投运的时间尽可能提前,所带来的赢利就是让电站员工得到充分锻炼,电站设备得到整治。

绿色帽子,思考事件的解决方法,抢险步骤和恢复方案,确定了物资调配方案,并将有过来往的供应商进行排序,优先在供货时间,以争分夺秒的理念贯穿于抢险过程当中。并得到了集团企业的绿色通道进行采购物资,使现场不至于因为物资不到位影响工期,得到了多达二十多家商家的支撑。

红帽子,是要有解决问题的直觉和预感,在7.16事件当中,要预知项目推进的难度,要各协同单位的大力配合,根据现场情况,各个管理人员的思想到位,确保指挥得当,避免返工。

蓝帽子,问题的解决阶段,保证设备按期到货,马上安排厂家投入生产,合同采购请求集团企业走绿色通道,技术参数的提供采用现场照片,利用微信,QQ,彩信等方式进行提供。使现场的问题一个一个得到解决。用快乐的指挥系统,指挥团队,沉着思考,精心调度,确保设备按期到货进行安装。

黑帽子,就是负面影响,水淹设备,由于短时间内强出来,带来的运行隐患有哪些,进行评估。

如何管理好你的上司

贵州云顶娱乐app人资部 曾祥远

大家通常所说的管理是从管理学中具有行政管理关系和地属关系的角度来理解的,从而使大家觉得 “管理好你的上司”是不可思议的事情。而现在我要说的“管理好你的上司”是要从“管理”的原意去理解、行动,也就是大家要从如何提高自身工作能力、提高工作质量从而履行好本职工作,发挥领导决策的参谋作用,使负责的工作顺利进行。

某一次,我的领导彭台方主任打电话安排我写一份材料,电话中我听明白了这次任务的目标,当时手机信号断断续续的,没听清楚工作完成的时间(或是彭主任就没作要求),而自己也没有追问,于是根据这次任务的性质想当然认为这是给我安排的培训作业,觉得只要在培训结束前拿出结果就可也了,因为时间“还早”,于是工作断断续续进行着。一周以后,彭主任打电话追问材料完成情况,自然是拿不出来结果,只能临时加班到凌晨勉强完成任务,当然赶出来的材料质量自然不必说。

在职场中,你是否或多或少也出现过类似的情况,或扮演过“传声筒”的角色、问过领导“这个问题怎么办”的问题、出现过所做的工作与领导的要求存在较大差距的现象、你的方案或建议迟迟得不到领导的决定等情况,由此使你的工作难以推进、你的工作得不到领导的认同。

为提高管理好上司的能力,首先得敬重领导的时间、切忌有事没事都去找他,工作中遇到问题首先尽力自己想办法解决,如果非要找领导不可,在找领导之前整理一下自己的思路、收集一下需要领导解决的问题,用同理心敬重他的时间,找合适的机会集中汇报。

其次,既要埋头拉车,又要抬头看路,做事的方向性、目标性就更加明确、清晰,对领导在布置完工作后,重复一遍他的要求或者在你没有完全理解他的要求时及时弄明白再开展下一步行动,做事往往就会取得事半功倍的效果。

第三,多给上司出选择题而非问答题,在工作中遇到问题时,学会积极想办法解决,然后拿出行动建议、可供选择的解决方案或行动计划,当好领导的参谋而非办事员。

第四,整理碎片信息、用时随手拈来。

第五,重大问题考虑成熟后再让领导作决策.大家常常会抱怨领导对提交的方案久拖不决。在排除客观因素外,大家是否考虑周全了、全面了,是否还有更好的办法,是否会产生负面影响等等。尤其是机关管理工作,大家下达的规章制度、通知、计划等具有方向性、引导性和目标性,涉及各方面利益,在方案没有成熟前,领导是不会轻易决断的。

最后,领导在不经意中违反有关管理规定时敢于及时提出,企业存在大量的管理规定,领导往往无法记住每一个规定的每一个细节,在提出某一个想法或作出某一个决策时可能会与大家的管理规定相悖,而且将会造成负面影响,此时,大家作为相关工作的管理者就应该敢于及时提出。

指挥官意图

贵州云顶娱乐app政工部 赵永

“指挥官意图”原为军事术语,也指任务式指挥。要求上级指挥官只下达任务命令,不限定完成任务的具体方式和过程, 只规定“做什么”和“为什么做”,而不具体规定“怎么做”,赋予一线指挥官更大的自主权。

这一概念的提出,源于美国陆军士兵在做出每一个举动之前,都要遵从相当多的计划方案,这些计划可以上溯到美国总统最初制定的命令、下至参谋长官们、从上将到上校再到上尉。这些计划都极其详尽地规定了“行动计划”和“行动定义”——每个阶段将做什么,将会使用什么设备,将如何取得军需品等。命令越来越多,直到能够具体地引导每一个步兵在特殊时刻及时地采取行动。美军花了大量精力在做计划上,而实际战争中往往因为计划太细无法应对变化因素,不灵活而失效。所以,在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程,创造了一个叫做“指挥官意图”(CI)的概念。

应用在管理学中,指挥官意图就是在不需要从上级获得详细计划的情况下,设法协调各级员工的行为。使他们知道预期目标,各自进行准备,为如何实现目标而激发主观努力。

未来设想:计划是有用的,因为编制计划会强迫人们从恰当的角度思考问题。但是就计划本身而言,它们在实际实行中肯定会遇到不少变数,作为管理者,如果过于插手细节,等于是让员工放弃了思考的机会,团队的绩效不能更好的增长。

为此,我的思考是:

1.更加注重放大团队工作的境界、格局,激发精神契约。不仅要告诉成员完成的目标,更要注重告诉员工目标完成的价值、意义,提高认知,使团队今后的工作,不是为了任务而任务,以新的视角看待大家的工作与目标,主动投入工作。

2.在全员“SMAT”基础上,在团队中,要有意识地设立常规性目标和挑战型目标。在布置任务之前,加强对员工完成此项工作能力素质的正确评估,对于任务虽有一定挑战但员工能力意愿强的,给予充分信任和授权,由全面安排转为强调目标核心与关键点,由过程指挥变为保证资源、时间、组织协调,注重结果导向、信任第一、速度为先、资源支撑四个方面,以有效的方式帮助提升绩效。

3.利用各种时机不断加强管理常识的学习,丰富管理理念与方法,去单一化,结合运用,加以实践。

4.注重利用有关重大专项工作进行总结,检查自身在本次团队任务实行中的管理方式、经验成失,进行复盘总结,并加强员工信息反馈,听取意见和建议,以备下次改进。

高效召开会议

贵州云顶娱乐app2016年第一期处干班全体学员

会议是解决问题的主要管理手段之一,虽然企业三令五申要求开短会、开有效的会,但会议多、会议长、会议效果达不到预期目标的现象依然存在,会而不议(过议)、议而不决、决而不行、行而不实仍时有发生。

原因分析:

1、未认真进行会议评估。即对开会的必要性缺乏评估,导致会议多。

2、会议牵头部门或人员会前准备不充分,会议目标不明确。

3、会上需讨论的焦点问题会前未与有关参会部门或人员进行有效沟通。

4、会前要求参会人员阅知的会议内容无针对性,导致反馈意见质量不高。

5、各部门临时安排人员参加会议,对会议决策不能代表本部门意见。

6、主持会议人员对会议时间把控不严、对参会人员发言没有明确的时间要求。

7、会议时间安排不当,参会人员不能按时参会,关键人物不能参会。

8、会议纪律不严,随意接听电话、出入会场人员影响会议效率。

解决方案:

1、近期:向云顶娱乐app本部全体人员发倡议书,倡议高效开会、节约成本。

不开无效会议。会前认真开展会议评估,充分论证会议必要性,除会议外是否还有其他更好的办法。不开冗长会议。必须要开的会议,会前作好充分准备。

明确会议主题,提前梳理会上可能遇到的焦点、热点问题,制定应对策略,与参会人员有效沟通,达成目标一致意见。
重视征求意见反馈质量。遵循被动协同不如主动协同的原则,积极联系会议牵头人员高质量完成意见反馈。

不参与无权决定的会议。会前先请示部门主管领导意见或征求部门主管人员的想法,明确意见后在会上鲜明旗帜的表达本部门观点。

重视会后决议的跟踪实行。

2、中期:一是修改企业会议管理制度。从制度层面规定各类型会议时限、模式,明确会议牵头部门或人员、会议主持人、记录人的职责。二是开展会议管理专题培训。让全体干部员工掌握召开高效会议技巧。

3、远期:将高效开会融入企业学问。会议成本=时间成本+直接成本+机会成本,节约时间就等于节约成本;只有你重视了开会,你才能开一个高效的会议;浪费别人的时间是可耻的;提高工作效率从开高效会议开始。通过企业学问宣传,潜移默化影响大家对会议的认识、思考,养成开高效会议的习惯。

只有你重视了开会,你才能开一个高效的会议。

责任编辑: 田果果   1 关闭窗口 1 回到顶部
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