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绩效管理“yes”or“no”?
发布时间:2016-9-5 14:52:33   该资讯已访问 489 次  

如果有人要问如今企业的绩效管理是如何建立起来的,一定绕不过GE这家伟大的企业和杰克?韦尔奇这个伟大的名字,正是GE倡导了最粗暴也最经典的绩效管理模式,并作为标志性的成功案例被商界和学界无数次引用。这种模式以“活力曲线”为基础,以年为基础对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励先进的20%,辅导或淘汰后进的10%。

不可否认,这种绩效分布方法对于GE当年重振士气,起死回生,起了非常重要的作用。因而之后几十年,正如大家所知,这种方法被定义为绩效管理的“金科玉律”,在全球大行其道。

但是,最近几年,取消强制分布和强制考核的大企业已经越来越多,除开互联网企业不谈,包括MicroSoft、Adobe还有最近的埃森哲,以至如今的GE,这个在谈论绩效考核的时候绝对是挥之不去的符号。

绩效管理,“yes”or“no”?

“yes”——绩效管理是企业“从玻璃变钻石”的圣经

“SONY为什么衰败?MicroSoft为什么失去了十年?绩效考核在其中的功过是非又如何?”这些的确可以作为理论研究和教学的经典案例,但如果用来引导中国企业绩效考核实践,则要警觉。

SONY、MicroSoft绩效考核问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展,而大部分中国企业绩效考核所面临的,则是如何“造型”的问题:绩效考核越来越流于形式,而与绩效精神相悖的人情管理、经验管理却大行其道;混乱的责任体系、很烂的预算管理、落后的数据管理,阻碍着绩效考核提升;核心领导对绩效考核的系统性、复杂性、艰巨性缺乏认识,组织乏力,使绩效考核难以突破发展瓶颈;领导力不足,信息化滞后,绩效考核难以标准化、持续化,常态化……

因此洞悉绩效考核价值,明确发展路径,把握成功关键,以寻求突破之道,应是大部分企业提升经营、管理的当务之急。

那么,如何全面认识绩效考核及其对中国企业的特殊价值?如何有效推进绩效考核体系建设?

在国内很多企业,绩效考核被等同于对人的考核,这种认识过于局限。一方面,绩效考核应该包括对“事的衡量”和对“人的评价”两个环节。管事体系如果无法发育完善,那对人的考核也无法做好——无法量化,只能被定性和主观判断所主导。另一方面,绩效考核应该被定位为现代企业实行力管理体系的核心部分。

现代企业实行力管理体系关键应该包括三个部分:绩效考核体系、人和学问管理体系、组织与协同管理体系。其中的联动关系大概如下:绩效考核体系将战略、经营决策和流程绩效落实到考核和监控范畴中,进而通过将绩效考核结果作为人力资源激励、晋升、培养等的依据,来提升人的实行意愿、实行能力,从而最终保证战略、经营决策的实行,以及日常运营的高效。

应该说,绩效考核发育不成熟是大部分企业实行力下降的主要症结所在。

除了是现代企业实行力和基于绩效的人力资源管理体系建设的关键外,有效的绩效考核对于中国企业来说,更具有破除中国式人情管理顽疾,推动经验管理向专业化管理转型,倒逼提升基础管理水平的“功效”。

“人情为重,听觉发达,经验为先”的管理模式,是中国企业管理落后的“罪魁祸首”,如果大家不能借助一场绩效考核的变革,来彻底打破旧有模式,从学问、治理和机制上,建立起现代企业高效运行所依赖的“理性为先,法制为重,以事实和数据为基础的可视化、专业系统管理”,那不管耗费多少资源,请来多少高人,中国企业也无法真正实现管理的根本“转型”。

绩效考核需要系统支撑,其中主要包括以流程为核心的责任体系、经营计划和预算管理、数据管理体系等,所以绩效考核同时反应企业基础管理水平。但反过来,绩效考核也容易“以终为始”,“倒逼源头”,成为撬动基础管理水平的杠杆。

“no”——绩效管理是企业“从优秀到卓越”的魔咒

绩效管理曾造就无数企业的辉煌,但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返,像SONY一样遭遇绩效之痛。在整个过程中,企业绩效管理体制并没有得到根本性的改变。只是在改任命风格凌厉的经理之前,提高激励比例,但是并没有看到成绩的改善。

“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸SONY并趋之若鹜争相取经的时候,SONY企业前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了SONY》一文中写道:由于尊崇绩效主义,SONY近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。而此时,SONY已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,SONY企业已经发生并存在如下严重问题:“激情集团”消失了,“挑战精神”消失了,“团队精神”消失了,创新先锋沦为落伍者……主要表现为:

过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而不再具有过去的奉献精神。

量化主义导向。“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。企业为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
追求短期利益。“因实行绩效主义,SONY企业内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

利益主义抬头,责任感缺失。“SONY企业不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从企业的整体利益中为本部门多捞取好处。”

不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了企业内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

如何运用好绩效管理?——破解3大魔咒

魔咒一:“绩”和“效”被机械割裂

和SONY一样,无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感,更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用,主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”,“绩”是可量化的(例如利润提高了5%),“效”是不可量化的(例如“员工非常敬业”)。过分强调量化管理,必然重绩不重效,相关的政策自然会引导员工追求短期私利,而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。

魔咒二:绩效管理凌驾于企业学问之上

任何管理工具和模式的导入,都必须首先适应企业的学问,然后再在融合中改进企业的学问。如果有些企业的学问原本就非常强调历史问题及和谐员工关系,急促导入绩效管理,就容易产生消化不良的状况,也受到强烈的抵制,最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业学问的割裂,用企业学问的非量化因素淡化量化因素,注重绩效管理和企业学问的和谐统一。
魔咒三:片面将“绩效优先,按劳(绩)分配”当成是人本的惟一体现

“因实行绩效主义,SONY企业内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时,“绩效优先,按劳(绩)分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上,“不患贫而患不均”的心理不平衡,迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

然而,“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问”,对于人才管理来说,如何成就一个优秀团队,建立一个成功的团队,是大家永恒追寻的目标。(根据网络资料整理)

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